Si quieren responder adecuadamente a las demandas del mercado, las empresas deben posicionarse en determinados nichos y segmentos, y convertir a sus vendedores en verdaderos especialistas, capaces de solucionar los problemas de los clientes. Si los consumidores o usuarios confían en ellos, los buscarán para repetir una experiencia de compra gratificante. Dicho de otro modo, esos vendedores habrán creado la demanda. En esta entrevista exclusiva de Gestión, William Brooks explica cómo segmentar un mercado, de qué manera se logra la especialización por nichos y qué cualidades debe tener un vendedor. Brooks es presidente de The Brooks Group, consultora que desarrolla programas de entrenamiento en ventas. Ha escrito cinco libros, el último de los cuales se titula Zero Resistance Selling, editado en 1998 por Prentince Hall.
A medida que aumenta la competencia, crece la necesidad de segmentar la oferta y de especializarse en la atención del cliente. Entrevista a William Brooks.
En función de los cambios que se registran en el mercado, ¿cuál es la mejor manera de captar clientes?
El posicionamiento de una organización o de un vendedor. Deben convertirse en expertos en dar respuestas a las demandas de los clientes y en solucionar sus problemas, lo cual es mucho mejor que golpear puertas para llamar la atención de alguien.
¿Hasta qué punto seguirá la tendencia hacia la segmentación?
Llegará un momento en el que nos especializaremos tanto, que podremos brindar soluciones muy acotadas a las necesidades de los clientes.
¿Usted se refiere a tratar a los clientes individualmente?
Sí. Uno por uno. El concepto de customización masiva es uno de los temas actuales más decisivos. El uso de computadoras y la tecnología de la información permiten tratar a cada cliente en forma individual. Si somos capaces de conseguir, refinar y detallar más información de cada uno de nuestros clientes, seguramente estaremos en condiciones de responder con mayor eficacia y especificidad a sus necesidades.
¿Le parece que las empresas han encarado semejante desafío?
Algo de eso ya está ocurriendo en los Estados Unidos. Y también en España, donde un cliente me contó que están asignando fuerza de ventas a segmentos específicos de clientes.
¿Cómo trabajan? Un representante de ventas se ocupa exclusivamente de un segmento, con el soporte de un equipo que lo ayuda a implementar productos o servicios que funcionarán en ese segmento. La clave radica en que ese equipo de apoyo está especializado en el segmento, en lugar de tener expertise en un producto.
¿De qué manera se define un nicho y cómo se hace para encontrarlo?
Es una porción del mercado en la que los compradores que pertenecen a él comparten características comunes. Si una empresa se posiciona bien, aunque suene increíble, en muchos casos no tendrá necesidad de salir a buscar el mercado; el mercado irá en busca de esa empresa. Sin ir más lejos, es lo que hago yo. Escribo en ciertas publicaciones, vendo mis libros en determinadas librerías. Y quienes se sienten identificados con esas publicaciones o editoriales, me encuentran. En nuestra empresa, lo que hacemos es mandar muchos faxes. Y utilizamos el correo directo con frecuencia. Hoy es posible obtener listados de personas que comparten características particulares. Si una compañía automatiza ese proceso, y se posiciona bien, los usuarios o consumidores acudirán a ella y se convertirán en sus clientes.
¿Cuál es la diferencia entre nicho y segmento?
Depende de la manera en que se definan. Para nosotros, nicho es una porción de mercado más amplia que un segmento. Por ejemplo: un nicho podría ser una organización que compra vehículos medianos de transporte. Y, dentro de ese nicho, los segmentos podrían ser determinados rubros: plomeros, floristas, gente que se dedica al transporte de personas o de mercaderías. Usted puede llegar a cubrir tres, cuatro o cinco segmentos. Pero la clave radica en que se convierta en un experto en cada uno de ellos. Las personas que los integran querrán que usted sea quien solucione sus problemas. Así, usted habrá creado la demanda.
¿Cuál es la mejor estrategia para agrupar segmentos?
Hay que ofrecer productos y servicios similares, de forma tal que se adapten lógicamente. Voy a dar un ejemplo. Nosotros usamos muchas evaluaciones para entrenar, también les enseñamos a los gerentes a usarlas, y además las empleamos para contratar personas. En otras palabras, nuestras actividades se complementan lógicamente. Entonces podemos vender a niveles superiores, inferiores, o en forma cruzada. Pero en otras industrias eso no resulta fácil. He visto fracasar muchos intentos de agrupación, porque los elementos no encajaban de manera lógica.
“Hay que prestar mucha atención a lo que quiere el mercado. Vale la pena tener en cuenta que nadie compra lo que necesita, sino lo que quiere”.
¿En qué se beneficia una empresa que segmenta sus productos?
Al segmentar es posible atraer diferentes clases de mercados. La cadena Marriott, por ejemplo, tiene diferentes tipos de hoteles y habitaciones. Los más lujosos están ubicados en lugares de vacaciones o próximos a aeropuertos de alto tránsito, por donde pasa gente que llega o parte en viaje de negocios. Pero hace poco estuve en un Marriott cuyas habitaciones no eran muy lindas, ni muy grandes. Me alojé allí por una cuestión de comodidad: estaba muy cerca de la fábrica de un cliente. Debo decir, por otro lado, que la comida, la limpieza y el servicio al cliente me parecieron excelentes. De manera que la experiencia fue buena. Y la calidad de la experiencia es lo que realmente cuenta.
Ya que mencionó la palabra, ¿hasta qué punto influye la experiencia de compra de los clientes en la venta de los productos de una empresa?
Hay algo muy interesante en ese sentido. Al realizar la investigación para uno de mis libros, descubrí que las personas que compran algo y tienen una mala experiencia en el momento de la compra, en el 93 por ciento de los casos dicen que el producto es malo, o de inferior calidad, sin importar de qué producto se trate. Por eso dije que la calidad de la experiencia es decisiva. La gente quiere que el hecho de comprar sea gratificante; quiere sentirse bien tratada por el vendedor y no manipulada; quiere tener confianza en el vendedor. Pero muchas veces, lamentablemente, sus demandas caen en el vacío porque los vendedores no les prestan atención.
¿Por qué cree usted que la gente de ventas actúa de ese modo?
Hay muchas razones. Una de ellas tiene que ver con los planes de remuneración. Por la manera en que están concebidos, la gente siente que lo mejor es concentrarse en sus ingresos inmediatos, razón por la cual, en definitiva, nadie se preocupa por el cliente. Otra razón es que las organizaciones suelen establecer concursos que premian a quienes venden un producto determinado. Pero ese producto que ofrecen tal vez no sea el que el cliente necesita. Y aunque lo compren una vez, no volverán a hacerlo. A mi juicio, hay que tomar real conciencia de lo que significa, para una empresa, el denominado “valor marginal de ciclo de vida” o “valor de por vida de un cliente”. Veamos un ejemplo: para una concesionaria de autos, en los Estados Unidos, un cliente vale alrededor de un cuarto de millón de dólares. Eso quiere decir que, a lo largo de su vida, un cliente puede comprarle muchos autos. Pero si el vendedor de la concesionaria se preocupa sólo por obtener la comisión de la primera venta, probablemente ese cliente no comprará allí el segundo auto, ni ninguno de los demás.
Eso quiere decir que, en su sentido más amplio, el enfoque de las ventas debe cambiar.
Decididamente. Las personas que se dedican a las ventas están obligadas a comprender que las primeras etapas de una operación deben llevarse a cabo con una cuidadosa planificación: creando confianza, formulando las preguntas correctas y haciendo las recomendaciones apropiadas. No se lleva a buen puerto una venta si nos concentramos sólo en los aspectos finales: el cierre, cobrar la comisión, ¡y a olvidarse del tema!
Usted dijo que a veces el error está en tratar de vender un producto que el cliente no necesita. Lo que nos lleva a la cuestión de prestar mucha atención al mercado; a estar “cerca del cliente”, para usar una expresión habitual entre los expertos.
Ese es un buen razonamiento. Pero no sólo hay que prestar atención a lo que el cliente necesita, sino a lo que quiere. La gente no compra lo que necesita, compra lo que quiere.
¿Cuál es la mejor forma de averiguar lo que quieren los clientes?
Existen varias vías que funcionan. Para muchas compañías, por ejemplo, la mejor es preguntarles a los integrantes de su fuerza de ventas, porque ellos son quienes están en contacto diario con los clientes. Otra vía es consultar a grupos de referencia. Hay que averiguar todo lo que es realmente popular dentro del nicho o segmentos a los que la empre s a vende. Y luego, sólo se trata de proveerles lo que quieren.
A su juicio, ¿se puede anticipar lo que la gente comprará?
Es posible para una organización lo suficientemente grande y con posibilidades de invertir en investigaciones de mercado que marquen tendencias. Las compañías pequeñas, por el contrario, sólo dependen de su instinto, del feedback de sus vendedores o de la observación.
¿Qué sucederá con el comercio a través de Internet? ¿Piensa que influirá decisivamente en el cambio de nuestros hábitos de compra?
No tengo dudas. Pero me resisto a pensar que los vendedores desaparecerán. Hay ciertos productos que necesitan sentirse, tocarse y que, por lo menos en el corto plazo, no podrán venderse a través de esa vía. Por otro lado, se necesita un patrón mental completamente distinto al que estamos acostumbrados para hacer negocios en la Web. Y mi experiencia me dice que cambiar un patrón mental en una organización exige mucho esfuerzo. Puede suceder, pero no a corto plazo.
Volvamos a los vendedores. Si no se los motiva con dinero, ¿qué otra forma hay para estimularlos?
Buena pregunta. Lamentablemente, por lo menos en los Estados Unidos, existe una fuerte correlación entre la motivación económica, el éxito y los vendedores. En otras palabras, todo eso es necesario para que alguien se considere importante. Pero hay otras formas de motivación, que van desde el reconocimiento hasta la participación en otras actividades. Recompensas que, en muchos casos, impulsarán a una persona a un nivel superior. Y en términos de sistema de remuneración, la mejor combinación sería un sueldo razonable, algún tipo de bonificación, y un incentivo cuando se superan ciertas cifras.
¿Cómo se reconoce a un vendedor nato? ¿Qué cualidades debe tener?
Es alguien que reúne cuatro condiciones: habilidad para la venta, una predisposición psicológica que le permita disfrutar de esa actividad, determinado tipo de comportamiento y cierta estructura de valores. Obviamente, para que se convierta en un vendedor exitoso debe ser entrenado, pero hay que empezar por encontrar a la persona adecuada.
“La gente quiere que la experiencia de compra sea gratificante. Quiere sentirse bien tratada por el vendedor y poder confiar en él”.
¿Cómo se manifiestan esas cualidades durante el proceso de una venta?
En la habilidad para comenzar una venta, el rumbo fijado en el objetivo, la orientación a los resultados, la seguridad, las habilidades interpersonales, la habilidad para confiar en un proceso de ventas y seguirlo, la capacidad para manejar los tiempos, la capacidad para manejar la propia actitud, disfrutar con la actividad, el compromiso hacia la venta, la capacidad para manejar el estrés y la ansiedad, la capacidad para manejar la ambigüedad.
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