Precios Tiendas D1 versus Exito y Carulla
Mostrando entradas con la etiqueta Competencia. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Competencia. Mostrar todas las entradas
jueves, 14 de abril de 2016
PRECIOS DE TIENDAS D1 VS. ÉXITO Y CARULLA, LA COMPARACIÓN QUE ATERRA EN INTERNET
Precios Tiendas D1 versus Exito y Carulla
En la empresa donde trabajo siempre me he esforzado por optimizar al máximo todos nuestros procesos, por ahorrar gastos innecesarios, por automatizar trabajos repetivos, por negociar las mejores condiciones con nuestros proveedores y por supuesto por ofrecerle a nuestros clientes la mejor calidad al precio más bajo posible.
Recientemente me causó bastante curiosidad el modelo de las Tiendas D1 que viene siendo muy similar al de nuestra empresa. Me gusta que me permite comprar productos de uso diario de muy buena calidad a un excelente precio. Yo se por la experiencia en mi trabajo que muchas veces las fabricas negocian sus productos con diferentes marcas y el producto final es exactamente el mismo con diferentes empaques y diferentes precios. Usualmente la marca más reconocida se aprovecha de su posición dominante para deslechar a sus clientes mientras la competencia sea pequeña o la ignorancia del consumidor grande.
Mientras comparaba precios en la tienda D1 hacía una reflexión: ¿Ese jabón Ariel que he comprado por años a 7400 $/kg es en realidad 2 veces mejor que este que estoy comprando a 3700 $/kg? ¿Justifica toda esa maquinaria salvaje de publicidad para un p*&# jabón para lavar la ropa!? ¿No estaría mejor invertido todo ese dinero y esfuerzo en otro lugar de la economía? ¿Que tal si las empresas no se dedicaran a tratar de embaucar al consumidor y más bien se dedicaran a hacer un buen producto a un buen precio? Cuando compro Ariel con una parte del costo estoy financiando toda esa maquinaria publicitaria que nunca veo y ni me afecta, ¿soy imbécil o qué?
He decido entonces que nunca más le volveré a dar el papayaso a las grandes marcas sin antes realizar una investigación seria de la competencia ¿Y qué mejor lugar para iniciar esta investigación que en las Tiendas D1?
Mi idea es hacer un comparativo de sus precios con los del Exito y Carulla para todos los productos que usualmente compro. En los productos Carulla me enfocaré en los de marcas reconocidas que compraba antes y en los del Exito en los productos más económicos que encuentre. Esto para evaluar cuanto es el impacto en el ahorro en mi bolsillo y cuanto es el ahorro debido al modelo de negocio de Tiendas D1. No evaluaré todos los productos ni realizaré comparativos con otras tiendas porque simplemente me da pereza, pero si seré fiel a la verdad.
La columna '% Sobrecosto' muestra en que porcentaje es más caro comprar en Carulla el producto equivalente. Este porcentaje es calculado por unidad de medida del producto. Por ejemplo, la cuajada en Tiendas D1 que contiene 400 g y cuesta 3 850 $ tiene un costo por unidad de 9.62 $/g mientras que la cuajada en Carulla marca Arco Iris tiene 500 g y cuesta 6 240 $ tiene un costo por unidad de 12.48 $/g. Con estos dos valores se calcula el porcentaje de sobrecosto, en este caso es 29.7% más caro comprar este producto en Carulla de la marca Arco Iris que en Tiendas D1.
Al final de la tabla se pueden ver los promedios del sobrecosto por comprar en Carulla. Comprar en Carulla marcas reconocidas es alrededor de 110% más caro que comprar los productos equivalentes en Tiendas D1, es realmente un robo! Considerando que estos son productos altamente estandarizados en los que se supone existe mucha competencia que beneficia al consumidor estos precios son astronómicos. Con lo que se compra un mercado en Carulla se compran 2 idénticos en Tiendas D1 y sobra dinero! El costo de producción de los productos de unos y otros estoy seguro no varían mucho, entonces ¿En manos de quién queda todo ese dinero extra? ¿En los bolsillos de los franceses del grupo Casino? ¿En el de las grandes marcas posicionadas a la fuerza en la mente del consumidor? ¿En los de la excesiva red de intermediarios? ¿En el de los inmensos departamentos de publicidad y mercadeo?
Tiendas D1 vs. Éxito
Comprarle al Exito sus marcas económicas si bien es menos robo que el punto anterior, deja mucho que desear en términos de ahorro. Sospecho que su estrategia de definición de precios es posicionarlos un pequeño porcentaje más abajo que el de la marca reconocida más barata disponible y no en el mejor precio que en realidad pueden dar, buscando así no enojar a las grandes marcas y exprimir al máximo al usuario de a pie. No me consta esto pero me apesta a prácticas desleales con el cliente.
Durante la escritura de este artículo, investigué si existían comparaciones similares y solo pude encontrar una realizada por El Colombiano en la que posteriormente eliminaron a Tiendas D1... jummm, mmmm... parece que algún duro se quejó y los hizo censurarse. Además de esa comparación capada, encontré un artículo muy interesante acerca de la historia, funcionamiento y filosofía de las Tiendas D1 (ver artículo). En él mencionan que las relaciones con los proveedores son más respetuosas que las grandes cadenas y que tienen una remuneración de los empleados del 20% al 25% mayor. Respecto a esto no se si sea cierto pero si agregamos ese rumor al hecho factual de los muy bajos precios y a la buena calidad de sus productos pues hombre! estamos ante una decisión que no tiene que dar muchos quebraderos de cabeza. Solo queda ir y probar si la calidad satisface nuestras necesidades y tomar una decisión informada.
Nota: No tengo ninguna relación con Tiendas D1 ni con el grupo Santo Domingo, solo soy un cliente satisfecho que simpatiza con su modelo de negocio.
Nota 2 (13/04/2016 11:00 am): Les agradezco mucho el gran interés que han puesto en mi pequeño artículo! Algunos han preguntado donde trabajo, trabajo en una empresa de productos de protección personal.
Nota 3 (14/04/2016 7:00 pm) Algunos comentaristas están un poco confundidos con los productos que ofrece D1. En D1 no vas a encontrar Jabón Ariel ni Jamón Pietrán. Cuando hago las tablas comparativas siempre uso los productos de marca propia D1 a no ser que indique lo contrario, caso Zucaritas.
¿PUEDE USTED DECIR CUÁL ES SU ESTRATEGIA COMPETITIVA?
http://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/puede-usted-decir-cual-es-su-estrategia-competitiva-por-jorge-ivan-gomez/222440
COLUMNISTAS | 4/14/2016 12:01:00 AM Jorge Iván Gómez, columnista online
http://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/puede-usted-decir-cual-es-su-estrategia-competitiva-por-jorge-ivan-gomez/222440
COLUMNISTAS | 4/14/2016 12:01:00 AM Jorge Iván Gómez, columnista online
En mi actividad como profesor en Inalde Business School descubro que algunos directivos muchas veces no tienen clara su estrategia competitiva. Por este motivo, presentaré las preguntas claves que nos pueden ayudar a reconocer la existencia o no de una estrategia competitiva en nuestras compañías.
La prueba ácida de la existencia de una estrategia competitiva es la rentabilidad positiva de la empresa y, especialmente, si es superior a la rentabilidad de las empresas que participan de la misma industria. Por consiguiente, el deterioro en los márgenes de rentabilidad de la empresa, entre otros factores, muestra una disminución de ingresos debido a factores muy asociados a la falta de estrategia. Por ejemplo, la caída de las ventas por la presencia de sustitutos, mayor competencia o cambios en los hábitos de los consumidores.
Ante este panorama, surgen unas preguntas que nos permiten descubrir si nuestra empresa cuenta con una buena estrategia competitiva.
¿Mi empresa tiene clara la propuesta de valor para sus clientes? Esa es la pregunta fundamental de la estrategia y consiste en saber si nuestra oferta consiste en algo único y valioso para nuestros clientes. Muchas veces cometemos dos grandes errores: por un lado, ofrecemos más de lo que los clientes realmente aprecian y, por otro lado, no contamos con una oferta de valor claramente diferenciada que permita aumentar la disposición de pagar por parte de los clientes. Por ejemplo, un usuario de una aerolínea de bajo costo valora el precio y los tiempos, pero no es relevante el servicio a bordo o el transporte de equipajes. En estos casos, el valor apunta a lo que específicamente los clientes quieren. Siguiendo con el ejemplo, hay productos que por sus condiciones únicas y singulares, por ejemplo, un vehículo BMW, una función del Circo del Sol en Las Vegas, aumentan automáticamente en los clientes la disposición a pagar en un 40% más el precio comparado con lo que ofrecen sus rivales.
En consecuencia, los directivos deben constatar que se esté ofreciendo una clara propuesta de valor, diferenciada y, sobre todo, muy enfocada en los clientes actuales y potenciales.
¿Mi cadena de valor está alineada con la propuesta de valor? Toda estrategia requiere de coherencia entre lo que ofrecemos y el sistema de actividades de la empresa; de lo contrario, se genera una pérdida de clientes, confusión en la organización y menores márgenes financieros. El mejor ejemplo lo constituye la empresa IKEA. Su oferta de valor consiste en ofrecer muebles de bajos precios, buen diseño y ubicación conveniente. Para lograr este objetivo sus instalaciones generan una experiencia que se adecúa a estas exigencias, los empleados apoyan el pago y la entrega oportuna y el tipo de muebles favorece su fácil transporte y armado por parte del cliente. En este sentido, hay unas actividades críticas en este modelo como el local y el tipo de proveedores, los cuales no se pueden descuidar.
Una estrategia competitiva puede fracasar si no hay coherencia entre lo ofrecido y la cadena de valor de la empresa. Por este motivo, la empresa debe adecuar sus procesos a la oferta de valor y fortalecer aquellas áreas que directamente impactan en la estrategia. ¿Se imaginan una aerolínea de bajo costo sin una plataforma de Internet robusta o un supermercado como D1 sin un buen sistema de seguimiento de precios hacia sus competidores?
¿Mi estrategia cuenta con trade-offs? Mi compañía está dispuesta a renunciar a ciertas actividades que no crean valor para nuestros clientes. El Circo del Sol logró reconfigurar la base de sus clientes y pasó de un público de niños en el circo tradicional a un público de adultos con mayor capacidad de pago. Este nuevo enfoque obligó a la empresa a retirarse de espectáculos basados en animales, payasos etc. y, como consecuencia, los canadienses eligieron apostarle a un show más estilizado y sofisticado que se basó en la música, la danza y el teatro.
Las empresas pueden equivocarse al querer ser buenos en todo y para todo el mundo. Por el contrario, deben aprender a ser capaces de descubrir en qué son mejores y más singulares que los demás y sobre este conocimiento fundamentar su estrategia competitiva.
Ante estas preguntas sobre la estrategia competitiva, si la respuesta es difusa, general o dubitativa, entonces, es el momento de reflexionar en el comité de dirección y en la junta directiva sobre la eficacia de la estrategia competitiva. Uno de los síntomas del problema consiste en la caída de los márgenes de la empresa y no se encuentra una razón aparente, sin duda, una de las causas será no contar con una clara estrategia competitiva y, como consecuencia, su empresa estará sujeta a la disminución de los ingresos o al aumento de los costos que terminarán por marchitar el negocio.
No hay que ser Apple, Sony o Netflix en materia de estrategia. En nuestro medio también aplican las reglas de la competencia que permiten asegurarse el éxito en el campo empresarial. La clave está en tener una estrategia clara que se ampare en una ventaja competitiva que surja de la capacidad de la empresa por encontrar una propuesta única y diferenciada de valor. El reto de los directivos está en superar el día a día y la presión del resultado trimestral y generar al interior de su organización la discusión estratégica que considere aspectos más determinantes del desempeño como las condiciones del entorno, la industria y la oferta de valor.
No podemos confundir los valores y la misión de la empresa con la estrategia competitiva porque ambas son necesarias, pero de naturaleza diferente. La primera responde a la pregunta sobre qué hacemos y hacia donde queremos llegar y la otra pretende darnos respuestas a la pregunta de cómo competir y ganar espacios en el mercado para lograr un desempeño superior. En consecuencia, el gran reto directivo es dotar a las empresas de una estrategia competitiva eficaz.
Por:
BPO Centro de Comercio
El
jueves, abril 14, 2016
viernes, 6 de junio de 2014
Reglas para hacer un buen análisis de competidores
http://www.portafolio.co/opinion/reglas-hacer-un-buen-analisis-competidores
Es necesario conocer todos los detalles del mercado y de las empresas los estados financieros, ingresos, (...). Es importante entender su estrategia interna, analizar sus productos y nichos.

Un buen análisis de competidores va más allá de realizar estudios de mercado. Se basa en investigar a profundidad a todas las empresas con capacidad de producir en el corto o largo plazo productos y servicios similares a los suyos, conocer sus estrategias y proyectos futuros.
Competidor no es solo aquel que ofrece el mismo producto o servicio; desde esa óptica, solo se estaría mirando la competencia desde el lado de la demanda y no de la oferta. En realidad, competidor es todo aquel que es capaz de ofrecer un producto de similares características al suyo, ahora o en el futuro.
Esta lección fue aprendida hace muchos años por diferentes compañías, como ejemplo voy a citar el caso de la compañía Nucor, una mini-acería americana que solía entregar productos al mercado a partir de la chatarra y por tanto iba a segmentos de baja calidad.
La poderosa empresa U. S. Steel nunca la vio como competidor debido a su pequeñísimo tamaño, comparado con ellos, y a que sus productos no eran los mismos de su segmento, el de los laminados en frío y en caliente hechos a base de mineral de hierro.
Desafortunadamente para U. S. Steel, la pequeña compañía inició una carrera de innovación con la cual logró entrar en los segmentos de alto nivel con la misma materia prima de la chatarra a precios 25 % más bajos que los de los grandes líderes del sector, logrando así un éxito rotundo que le copó la producción para los próximos 10 años.
Por tanto, la primera regla de oro que me gustaría dejar clara es precisamente la de no subestimar a su competidor por pequeño que sea: investíguelo y monitoréelo lo que más pueda.
La segunda es el uso de una herramienta denominada “Grupos Estratégicos”, expuesta por el profesor Michael Porter en su tesis doctoral y que consiste en buscar los factores que más influyen en la rentabilidad de su sector, teniendo en cuenta que éstos sean causa y no efecto de la misma y a su vez sean factores independientes el uno del otro. Esta herramienta me ha permitido, como miembro de junta, delinear estrategias muy efectivas a la hora de analizar competidores.
El gran aporte del profesor Porter es el de sugerir a los empresarios centrarse en lo que denominó las barreras a la movilidad, que consiste en observar qué habilidades y competencias debe superar para pasarse a otro grupo estratégico y así alcanzar una mejor rentabilidad.
Sin embargo, unos años después se publicó el libro La Estrategia del Océano Azul, de los profesores W. Cham Kim y Renée Mauborgne, en el cual recomiendan a los empresarios que cuando se está en un escenario de baja rentabilidad, debe moverse a espacios donde no hay competidores.
Eso fue lo que en mi criterio hizo el empresario Arturo Calle en Colombia, se ubicó en un espacio donde no existían competidores, es decir, boutiques con la relación calidad-precio mediana, que fue la misma estrategia de la marca Zara en Europa.
Incluso, uno podría pensar en posicionarse en un sitio de grandes superficie con relación de calidad y precio alto, lo que consiguió la compañía Falabella con gran éxito; esta estrategia la había realizado en Colombia la cadena Sears en los años 80, pero en ese momento el país no estaba preparado para ese tipo de venta por departamentos.
La tercera regla de oro es no confundir este análisis de competidores con los estudios de marketing realizados a cada uno de los productos de las empresas competidoras. Estas investigaciones de mercado en mi criterio, aciertan en el posicionamiento de los productos con respecto a los atributos y deben continuar haciéndose, pero no hay que quedarse solo en este análisis, en el cual se está viendo el árbol pero no el bosque.
Es necesario ver todas las empresas del sector y no solo algunos de sus productos.
La cuarta regla de oro es la de introducirse en el ADN de su competidor, es decir investigar a fondo todo lo que pueda de él, así la información parezca no relevante, puede ser muy valiosa. Estos son algunos de los aspectos que recomiendo tener en cuenta: Estados financieros, ingresos, egresos, activos, pasivos.
Es importante entender su estrategia interna, analizar sus mercados y productos, averiguar si la producción es propia o es un comercializador. Igualmente, investigar su estructura organizacional, si es de tipo jerárquico, matricial, si tiene ejecutivos de primer nivel, mirar igualmente si tienen aliados nacionales o extranjeros y analizar con profundidad su gobierno corporativo.
Si es una empresa familiar, entrar a profundizar en quién es la familia, en qué generación está, quién ejerce el poder, si la primera, segunda o tercera generación, cómo son sus relaciones, si es unida o están en conflicto.
Darse a la tarea de seguir las cuatro reglas de oro anteriormente mencionadas sobre el análisis de competidores, me ha permitido ayudar a las juntas directivas, en un posicionamiento de las empresas a partir de un mapa estratégico sectorial y de un análisis en profundidad de competidores por pequeños que sean.
Es así como he logrado para algunas compañías movimientos que parecían impensables, como por ejemplo la adquisición de empresas más grandes que incluso han cambiado las dinámicas del sector al que pertenecen.
Ph.D. Gonzalo Gómez Betancourt, director Académico de Executive Education, INALDE Business School.
Por:
Unknown
El
viernes, junio 06, 2014
Suscribirse a:
Entradas
(
Atom
)



