martes, 2 de septiembre de 2014

“Quiero que el SENA sea un territorio de paz”


Medellín , 30/08/2014 7:00
Así lo aseguró el director general, Alfonso Prada, en visita que realizó a la Regional Antioquia, primera del recorrido que inició para conocer las necesidades de la comunidad SENA.

En la imagen están el director general, Alfonso Prada y los aprendices del Grupo 599457 de la Tecnología en gestión de Mercados

​ El Director General conoció las herramientas con las que cuentan los aprendices para ser más competitivos.



Así lo aseguró el director general, Alfonso Prada, en visita que realizó a la Regional Antioquia, primera del recorrido que inició para conocer las necesidades de la comunidad SENA.
"El ver en los aprendices rostros de felicidad y en el de los instructores mística, reconforta mucho mi labor",complementó.
El Director General, recorrió diversos ambientes de formación, escuchó las necesidades de los aprendices sobre seguridad y conoció los avances de la obra de la subsede del Centro de Servicios de Salud.
"El ver en los aprendices rostros de felicidad y en el de los instructores mística, reconforta mucho mi labor": Alfonso Prada.
Inició en el ambiente de aprendizaje para BPO (Tercerización de Procesos de Negocios, por sus siglas en inglés), luego en el de Simulación de Salud y el de Transporte de Carga; de allí se trasladó  al de Industrias Creativas y posteriormente visitó las instalaciones de la Agencia Pública de Empleo.
Para finalizar fue a la obra que se adelanta en el barrio El Pomar-Manrique, con destino a la subsede del Centro para la Actividad Física, el Deporte y la Recreación.
"Encontré un SENA donde prestamos un servicio maravilloso como el de la obra de esta subsede, que va a atender más de 6 mil jóvenes. La Entidad está conectada al futuro del país y me voy muy reconfortado con lo que encuentro para nuestros aprendices", dijo Prada.
También acompañó a los jóvenes en una protesta pacífica que hicieron como llamado de atención sobre la inseguridad de la zona donde está ubicado el Complejo Central de la Regional.

martes, 12 de agosto de 2014

Escribir a mano es mejor para el cerebro

REVISTA SEMANA - 11 agosto 2014

CIENCIASegún un estudio, esta práctica activa más regiones cerebrales que hacerlo a través de dispositivos electrónicos.

Escribir a mano es mejor para el cerebro.
El auge de las tabletas, computadores personales y celulares inteligentes ha hecho que escribir con lápiz y papel se esté convirtiendo en una práctica en desuso. 

Sin embargo, una reciente investigación hecha en la Universidad de Indiana, Estados Unidos, asegura que escribir a mano es bueno para memorizar palabras y conceptos, aprender un nuevo idioma y hacer que la mente esté activa.
Los científicos aseguran que esta técnica hace que el cerebro retenga símbolos, formas y lenguas y hace que las personas expresen mejor pensamientos e ideas. 

Según Virgilio Hernando Requejo, neurólogo del Hospital Madrid - Norte Sanchinarro, "la representación que tiene la mano en la corteza cerebral es enorme. Al escribir con bolígrafo, utilizamos mucho más el cerebro que cuando usamos el teclado del ordenador. Si dejamos de escribir a mano durante un tiempo, está claro que las estructuras cerebrales van a cambiar".

Requejo también afirma que el uso de aparatos electrónicos es malo para la memoria. "Ahora está todo en el iPhone y dispositivos similares, tenemos mucha más información en el bolsillo, pero no somos capaces ni de recordar un número de teléfono y eso es lo verdaderamente preocupante".

A pesar de ello, Requejo sostiene que cambiar esta práctica no implica un retroceso en la vida de los seres humanos ni el deterioro de las respuestas del cerebro, sino una adaptación. 
Fuente: http://www.semana.com/educacion/articulo/escribir-mano-es-mejor-para-el-cerebro/398437-3

domingo, 10 de agosto de 2014

72% DE LAS COMPAÑÍAS QUE PIERDEN SU INFORMACIÓN QUIEBRAN EN MENOS DE 2 AÑOS

http://www.revistapym.com.co/ - Publicado por:  / 
El 50% de las organizaciones que pierden la información van a bancarrota de forma inmediata.

ASÍ LOGRARON SU ÉXITO. LA HISTORIA DE CREPES & WAFFLES

http://www.revistapym.com.co/ - Publicado por:  / 


l Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA, realizó dentro del ciclo de eventos académicos y de liderazgo de Entrevistas de Grandes Líderes, un reconocimiento como empresarios del año a  Beatriz Fernández y a Eduardo Macías, por su exitoso concepto de negocio: Crepes & Waffles.
Beatriz Fernández, junto con su esposo, crearon hace 30 años Crepes&Waffles, una marca muy colombiana que hoy tiene cerca de 50 sucursales en diferentes países a través de franquicias. Actualmente tiene puntos de venta en Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena, Pereira y Barranquilla, y a nivel internacional está en Ecuador, Panamá, España, México, Perú y Venezuela. Lo que empezó como una idea para salir adelante  se convirtió en un negocio exitoso y ejemplar que hoy se consolida como uno de los restaurantes más visitados por los colombianos.
La empresaria Beatriz Fernández compartió con los estudiantes experiencias y curiosidades donde cuenta cómo llegó la receta de los waffles a sus manos,  a un par de semanas de haber abierto el restaurante en el parqueadero de la casa de su papá en 1980. Fue así como citó la frase de la señora que sin explicación alguna se metió a su cocina: “Chinita, tus waffles son horrorosos¨. Cuenta que la señora abrió la nevera, revolvió y  esculcó,  de pronto se volteó y sin ninguna interrupción le dijo las siguientes palabras: 'Yo soy experta en waffles, mi chinita, y voy a traerte mi receta secreta”,  fórmula que todavía utilizan hoy. Aquí el menú de Crepes & Waffles
Nunca la volvió a ver, ella simplemente decía “Esa persona debe ser Dios”. Fue hasta 14 años después que la volvió a ver  en uno de sus restaurantes en el World Trade Center, una vez la reconoció le dio un abrazo y comentó  que no tenía forma de agradecerle lo que había hecho por ella, afirma que esa  generosidad es parte de esta historia y de éste éxito.
Compartió  cómo ha llevado a la práctica un modelo empresarial de gestión humana y de responsabilidad social con sus empleados, que no es muy común en todas las empresas. Su creatividad y deseo de innovar han sido clave para mantener lo que hoy en día es Crepes & Waffles, sin perder su identidad inicial. Pendiente de detalles tales como no dejar envejecer la marca, de cuidar cada elemento propio del restaurante, sorprender con nuevas propuestas, y como dice Beatriz ¨alimentar el alma y el espíritu¨, se ha ganado el mérito a ser la empresaria del año 2010.
Cada mañana Beatriz Fernández alienta a sus empleados a través de avantel con mensajes de superación, de amor, de Dios y de la vida en general; a un ritmo de Colombia con el himno de Crepes & Waffles, comienzan cada día llenos de alegría, color y sabor.
Actualmente Crepes & Waffles es una empresa que se ha destacado  por su posicionamiento y competitividad tanto en Colombia como en el exterior, a la vez que se ha encargado de brindarles un desarrollo personal y laboral a sus empleados con programas y cursos inspirados en su filosofía de hacer ARTE.

sábado, 9 de agosto de 2014

El 68% de los clientes no vuelve a comprar por mal servicio

EMPRESAS | 8/8/2014 7:30:00 AM

El 68% de los clientes no vuelve a comprar por mal servicio

Más allá de ofrecer un producto de excelente calidad y precio, la atención constituye un factor esencial a la hora de consumir.
La decisión de volver o no a adquirir un producto o un servicio depende en gran medida de si la experiencia de un cliente fue buena o mala. Eso lo tienen muy claro las empresas e invierten tiempo y dinero en capacitación para poder brindarles a sus usuarios lo que ellos quieren. Las pequeñas y medianas empresas destinan a ello más de la mitad de su tiempo y presupuesto.


Según datos de McKinsey y American Management Association (AMA), el 68% de los clientes que abandona su relación comercial con una empresa, lo hace por un mal servicio.


“El servicio al cliente atañe a todo tipo de organización y está inmerso en la naturaleza del ser. Saber y aprender de nuestros clientes, potenciará las estrategias para mayores compras, más reiteradas y sobre todo, una maravillosa experiencia que los hará volver” afirma Ernesto Cabrera, presidente de Service Quality Institute Colombia, compañía consultora, líder mundial y especializada en este tema.
Algunas estadísticas 
- Perder un cliente cuesta cuatro veces más que volverlo a atraer. (ReturnonBehavior).
- 7 de cada 10 clientes que pasa a la competencia, lo hacen por mal servicio. (McKinsey).
- Las causas para perder un cliente son: el 1% muere, el 3% se muda a otro lugar, el 5% se hace amigo de otros, el 9% por precios de competencia, el 14% por mala calidad del producto. (McKinsey).
- Un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas su descontento. En cambio, el satisfecho, solo difunde su experiencia a otros cinco individuos.

Ver nota completa:

lunes, 7 de julio de 2014

PORTE DEL UNIFORME


Cordial saludo,

Por favor tener presente para  informar a los aprendices sobre el uso del uniforme:
De acuerdo al Reglamento del Aprendiz SENA, en el CAPITULO III en la sección DEBERES DEL APRENDIZ SENA:
“ARTÍCULO 9°. Se entiende por deber, la obligación legal, social y moral que compromete a la persona a cumplir con determinada actuación, asumiendo con responsabilidad todos sus actos, para propiciar la armonía, el respeto, la integración, el bienestar común, la sana convivencia, el servicio a los demás, la seguridad de las personas y de los bienes de la institución.
Son deberes del aprendiz SENA durante el proceso de ejecución de la formación, los siguientes: ……..
16. Portar el uniforme de manera decorosa; dentro del Centro de Formación, en los ambientes donde se desarrollen actividades extracurriculares y entornos diferentes al académico. Así como en el desarrollo de la etapa productiva, cuando la empresa patrocinadora lo exija. “
…..
Todos los instructores deben tener en cuenta:
 Cuando el aprendiz firma la matrícula se compromete a cumplir el Reglamento del Aprendiz.
- El uniforme promueve la disciplina para la formación y ayuda a crear una atmósfera de aprendizaje.
El uso del uniforme reduce la discriminación y las presiones entre aprendices. Con uniforme, todos los aprendices son iguales y no juzgan a sus compañeros por las prendas que llevan puestas.
- El uso de uniforme evita o dificulta la presencia de personas ajenas a la institución. Con los uniformes es más fácil controlar quiénes pertenecen al centro y quiénes no.
- El uso de uniforme ayuda a los aprendices a sentirse más identificados con el SENA.
- El uso del uniforme prepara a los aprendices para la vida corporativa formal. Si están acostumbrados a usarlo, la transición será mucho más fácil.
- Por último está el aspecto económico, pues los aprendices no tienen que estar pendientes de la moda.

El personal de Bienestar al Aprendiz ya no es el encargado de velar por el uso del uniforme, sino todos los instructores que imparten formación a cada grupo.

En caso de una situación especial con el uniforme, el aprendiz debe ser autorizado por los instructores para usar algo diferente mientras soluciona el impase por un tiempo prudencial.  Favor no enviarlos a la Coordinación Académica.


Los días que les corresponda Cultura física deben llevar el respectivo uniforme y luego cambiarse al de gala.  Sólo se puede portar uniforme de cultura física los miércoles.  Ningún otro día.

Muchas gracias,

--
Oswaldo Monroy  Urrego
Coordinador Académico– Área Ventas, Comercialización y Logística
Centro de Comercio

lunes, 30 de junio de 2014

Las 'marcas zombies' que se niegan a morir

Blockbuster, Pan Am y Mister Donut hacen parte del grupo de marcas que murieron en el mercado de Estados Unidos pero que resucitan y siguen con vida en lugares remotos del globo.
Se las puede llamar 'marcas zombie'. No se trata sólo de Blockbuster, que el mes pasado cerró su último local de alquiler de videos en Estados Unidos aunque la cadena prospera en México.

Las compañías están ansiosas por resucitar marcas que alguna vez se destacaron porque los nombres reconocibles llaman la atención de los consumidores internacionales y convencen a las firmas minoristas de lugares distantes de aprovisionarse de lo que para ellas es un producto nuevo. Otras marcas persisten en el exterior mucho después de haber desaparecido en los Estados Unidos.

“Las marcas verdaderamente buenas tienden a crecer, morir y resucitar con más frecuencia de lo que se piensa”, dijo Rob Frankel, un consultor de marketing de Los Ángeles.

Japón es un mercado particularmente receptivo a las viejas marcas estadounidenses. Basta con pensar en Mister Donut. Fue el mayor competidor de Dunkin’ Donuts en la década de 1980 y contó con 275 locales en los Estados Unidos y Canadá, según el sitio web del restaurante. Sólo queda uno, en las afueras de St. Louis, en Godfrey, Illinois. En 1990, Allied Lyons, la compañía propietaria de Dunkin’ Donuts en ese momento, compró los locales de Mister Donut en América del Norte y los convirtió luego en locales de Dunkin’.

Mientras tanto, una firma japonesa fabricante de paños para el polvo llamada Duskin Co. convertía Mister Donut en una cadena de restaurantes con más de 1.100 locales en el país, y emprendedores de otros lugares compraban los derechos para abrir más locales. En la actualidad hay más de 10.000 en el mundo.

EL CASO PAN AM

Las marcas poderosas persisten mucho más allá de la vida de sus productos si se las maneja de forma creativa. En lugar de permitir que una aerolínea que no vuela desde hace más de 20 años cayera en el olvido, Pan American World Airways ha prestado el nombre a líneas de ropa, maletas y hasta a un operador ferroviario de Nueva Inglaterra. La compañía firmó también un contrato televisivo con Sony Corp. para un drama histórico de 'NBC' en el 2011 que presentaba a la línea aérea.

Si bien “Pan Am” sólo duró una temporada, el programa tuvo buen público en el exterior y ha dado nueva fama a la marca. La renovación del interés atrajo a una compañía japonesa que compró los derechos para la venta de productos Pan Am en el país, lo que coincidirá con una gran campaña de marketing en Japón el año próximo, según Brice Cooper, director creativo de Pan Am. “Pan American Airways fue una aerolínea internacional desde el primer momento”, dijo Cooper. “Tiene más posibilidades globales”.

Las firmas minoristas y las líneas de productos van y vienen al compás de ciclos económicos, gustos de los consumidores, adquisiciones de empresas o problemas de administración. Cuando regresan, las 'marcas zombie' con frecuencia reaparecen en mercados emergentes.

“Fuera de los Estados Unidos, todos quieren ser estadounidenses, y eso pasa cada vez más”, aseguró Frankel. “Quieren comprar productos estadounidenses. Importan todo lo que les vendemos, desde vaqueros hasta MTV. Nada les alcanza”.
Bloomberg
Publicación
portafolio.co
Sección
Economía
Fecha de publicación
13 de febrero de 2014

sábado, 28 de junio de 2014

Así es el Índice Big-Mac 2014: ¿En qué país es más caro comerse una hamburguesa de McDonald's?


La prestigiosa revista británica The Economist publica todos los años, una vez por semestre, el famoso Índice Big Mac en el que compara el precio de una hamburguesa en los diferentes establecimientos del mundo. Para ello utiliza el dólar como la divisa de referencia, es una buena guía para saber si una divisa en encuentra en su paridad 'correcta' respecto al dólar.

Como explica el profesor del IE Business School, Rafael Pampillón, "el Índice Big-Mac se basa en la teoría de la paridad del poder adquisitivo (PPP), que sostiene que un dólar convertido en moneda local al tipo de cambio vigente debe poder comprar la misma cantidad de bienes o servicios en todos los países del mundo".

En el país de referencia, Estados Unidos, la hamburguesa Big-Mac cuesta en la actualidad 4,62 dólares. El Estado en en el que el precio de esta hamburguesa es mayor está en Europa, pero fuera de la zona euro, en Noruega un Big-Mac vale 7,80 dólares. Con estos datos en la mano, este índice de The Economist asegura que la corona noruega estaría apreciada alrededor de un 70%.
Por el otro lado de la clasificación aparece la India, donde un Big-Mac cuesta 1,54 dólares, por lo que la rupia estaría depreciada en un 67%.
En la Eurozona la hamburguesa de McDonald's cuesta 4,96 dólares, por lo que el euro estaría sobrevalorado en un 7,63%. Tal y como comenta Pampillon, este resultado "avala la opinión de muchos analistas que consideran que el euro está apreciado y el dólar depreciado".

Otra divisa relevante y cada vez más es el yuan chino. En el gigante asiático, comerse una hamburguesa cuesta 2,74 dólares, por lo que el yuan está un 41% infravalorado con respecto al dólar.

Otro país que llama la atención es Venezuela. Un Big-Mac en el país suramericano cuesta 7,15 dólares por lo que el bolívar está sobrevalorado un 54,7% respecto al dólar. Un resultado un tanto curioso, puesto que los países vecinos de Venezuela sufren el fenómeno contrario, un Big-Mac mucho más barato y una moneda infravalorada.






ÍNDICE BIGMAC 2014. UNA HAMBURGUESA EN VENEZUELA ES MÁS CARA QUE EN SUIZA  http://www.revistapym.com.co/  

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En los datos de 2014 se evidencia que Venezuela es, después de Nueva Zelanda, el país cuya moneda presenta una mayor devaluación frente el dólar. Del mismo modo, mientras en Bogotá se paga en promedio 4,3 dólares por una hamburguesa, en Caracas se pagan 7,6 dólares por la misma. Casi el doble. En Bogotá las hamburguesas resultan más costosas que en Japón. 
En términos generales, el poder adquisitivo en Colombia aún está por encima de la media de los países representados en el índice, supera incluso a Brasil donde el costo de vida se ha disparado en los últimos años, y al de Argentina cuya economía se ha resentido de modo notorio durante los años de gobierno correspondientes a los últimos mandatarios. 

miércoles, 25 de junio de 2014

SENA 57 años: Presencia activa en toda Colombia

En el quincuagésimo séptimo aniversario del SENA, quienes se han beneficiado con sus servicios, celebran esta importante fecha.

SENA 57 años: Presencia activa en toda Colombia

En una época en que la industria conquistaba nuevos mercados y necesitaba más trabajadores y mejor calificados, nació un espacio de participación para trabajadores, empleadores y Gobierno.

En una época en que la industria conquistaba nuevos mercados y necesitaba más trabajadores y mejor calificados, métodos modernos y cambios drásticos en la productividad, nació una Entidad que fue un espacio de participación para trabajadores, empleadores y Gobierno, y que se llamó Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

Su fundador, Rodolfo Martínez Tono era un verdadero convencido de que sin la capacitación del talento humano no habría desarrollo y es así como el SENA, manteniendo coherencia con ese reto, cada día durante 57 años, ha buscado un mejoramiento permanente de tal forma que se ha posicionado como la Entidad más querida por los colombianos.

Una Entidad en la que se ha buscado a través de impartir formación profesional integral, hacer del talento humano la mayor garantía de progreso y bienestar para un país y unas regiones en las que el conocimiento constituye la mayor ventaja competitiva y en las que, sin importar tiempos y distancias, se busca dar respuesta a las necesidades particulares de acuerdo con cada contexto y realidad que se vive, y la que buscan mejorar todos los integrantes de una Comunidad educativa que integra las 33 regionales del SENA en el país.

¿Por dónde empezamos?, preguntó Rodolfo Martínez Tono a los miembros de la Junta Directiva del SENA, en su calidad de primer Director de la recién creada institución (1957).​
Con manos unidas y trabajo conjunto, la formación SENA ha evolucionado con la historia del país, tal es el caso de los ambientes de formación, cuyo futuro lo definen dos palabras claves: anticipación e integralidad.

En el pasado, la Entidad realizó un esfuerzo significativo en la modernización de ambientes, entendiendo por esta, el fortalecimiento de las tecnologías medulares de los centros de formación en las diferentes regionales que cubren el territorio nacional haciendo  énfasis en las tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) como medio a privilegiarse en el proceso enseñanza aprendizaje. Luego, la modernización se amplió a otros sectores como: agropecuario, electrónica, automatización, mecánica, salud, biotecnología, infraestructura, entre otros. 

Autoevaluación 2014


 

Decálogo Ambiental


jueves, 12 de junio de 2014

Business Analytics & Optimization


Tomando como base una encuesta realizada a 225 líderes empresariales de todo el mundo, se ha descubierto el siguiente estado del arte en la gestión inteligente de la información:
  • 8 de cada 10 directivos encuestados toman decisiones a partir de información incompleta o en la que no confían plenamente.
  • 1 de cada 2 directivos encuestados no tiene acceso a la información que necesitan para hacer su trabajo.
  • 3 de cada 4 directivos afirman que disponer de información predictiva les permitiría tomar mejores decisiones.
  • 2 de cada 3 directivos se encuentran en una fase inicial en sus proyectos para conseguir información predictiva.
La falta de información obliga a los responsables de la toma de decisiones a confiar más en su intuición.

viernes, 6 de junio de 2014

Reglas para hacer un buen análisis de competidores

http://www.portafolio.co/opinion/reglas-hacer-un-buen-analisis-competidores

Es necesario conocer todos los detalles del mercado y de las empresas los estados financieros, ingresos, (...). Es importante entender su estrategia interna, analizar sus productos y nichos.

Un buen análisis de competidores va más allá de realizar estudios de mercado. Se basa en investigar a profundidad a todas las empresas con capacidad de producir en el corto o largo plazo productos y servicios similares a los suyos, conocer sus estrategias y proyectos futuros.
Competidor no es solo aquel que ofrece el mismo producto o servicio; desde esa óptica, solo se estaría mirando la competencia desde el lado de la demanda y no de la oferta. En realidad, competidor es todo aquel que es capaz de ofrecer un producto de similares características al suyo, ahora o en el futuro.
Esta lección fue aprendida hace muchos años por diferentes compañías, como ejemplo voy a citar el caso de la compañía Nucor, una mini-acería americana que solía entregar productos al mercado a partir de la chatarra y por tanto iba a segmentos de baja calidad.
La poderosa empresa U. S. Steel nunca la vio como competidor debido a su pequeñísimo tamaño, comparado con ellos, y a que sus productos no eran los mismos de su segmento, el de los laminados en frío y en caliente hechos a base de mineral de hierro.
Desafortunadamente para U. S. Steel, la pequeña compañía inició una carrera de innovación con la cual logró entrar en los segmentos de alto nivel con la misma materia prima de la chatarra a precios 25 % más bajos que los de los grandes líderes del sector, logrando así un éxito rotundo que le copó la producción para los próximos 10 años.
Por tanto, la primera regla de oro que me gustaría dejar clara es precisamente la de no subestimar a su competidor por pequeño que sea: investíguelo y monitoréelo lo que más pueda.
La segunda es el uso de una herramienta denominada “Grupos Estratégicos”, expuesta por el profesor Michael Porter en su tesis doctoral y que consiste en buscar los factores que más influyen en la rentabilidad de su sector, teniendo en cuenta que éstos sean causa y no efecto de la misma y a su vez sean factores independientes el uno del otro. Esta herramienta me ha permitido, como miembro de junta, delinear estrategias muy efectivas a la hora de analizar competidores.
El gran aporte del profesor Porter es el de sugerir a los empresarios centrarse en lo que denominó las barreras a la movilidad, que consiste en observar qué habilidades y competencias debe superar para pasarse a otro grupo estratégico y así alcanzar una mejor rentabilidad.
Sin embargo, unos años después se publicó el libro La Estrategia del Océano Azul, de los profesores W. Cham Kim y Renée Mauborgne, en el cual recomiendan a los empresarios que cuando se está en un escenario de baja rentabilidad, debe moverse a espacios donde no hay competidores.
Eso fue lo que en mi criterio hizo el empresario Arturo Calle en Colombia, se ubicó en un espacio donde no existían competidores, es decir, boutiques con la relación calidad-precio mediana, que fue la misma estrategia de la marca Zara en Europa.
Incluso, uno podría pensar en posicionarse en un sitio de grandes superficie con relación de calidad y precio alto, lo que consiguió la compañía Falabella con gran éxito; esta estrategia la había realizado en Colombia la cadena Sears en los años 80, pero en ese momento el país no estaba preparado para ese tipo de venta por departamentos.
La tercera regla de oro es no confundir este análisis de competidores con los estudios de marketing realizados a cada uno de los productos de las empresas competidoras. Estas investigaciones de mercado en mi criterio, aciertan en el posicionamiento de los productos con respecto a los atributos y deben continuar haciéndose, pero no hay que quedarse solo en este análisis, en el cual se está viendo el árbol pero no el bosque.
Es necesario ver todas las empresas del sector y no solo algunos de sus productos.
La cuarta regla de oro es la de introducirse en el ADN de su competidor, es decir investigar a fondo todo lo que pueda de él, así la información parezca no relevante, puede ser muy valiosa. Estos son algunos de los aspectos que recomiendo tener en cuenta: Estados financieros, ingresos, egresos, activos, pasivos.
Es importante entender su estrategia interna, analizar sus mercados y productos, averiguar si la producción es propia o es un comercializador. Igualmente, investigar su estructura organizacional, si es de tipo jerárquico, matricial, si tiene ejecutivos de primer nivel, mirar igualmente si tienen aliados nacionales o extranjeros y analizar con profundidad su gobierno corporativo.
Si es una empresa familiar, entrar a profundizar en quién es la familia, en qué generación está, quién ejerce el poder, si la primera, segunda o tercera generación, cómo son sus relaciones, si es unida o están en conflicto.
Darse a la tarea de seguir las cuatro reglas de oro anteriormente mencionadas sobre el análisis de competidores, me ha permitido ayudar a las juntas directivas, en un posicionamiento de las empresas a partir de un mapa estratégico sectorial y de un análisis en profundidad de competidores por pequeños que sean.
Es así como he logrado para algunas compañías movimientos que parecían impensables, como por ejemplo la adquisición de empresas más grandes que incluso han cambiado las dinámicas del sector al que pertenecen.
Ph.D. Gonzalo Gómez Betancourt, director Académico de Executive  Education, INALDE Business School.

miércoles, 4 de junio de 2014

Estáis avisados “marketeros”: o salís de vuestra zona de marketing o morís

(En Colombia en vez del término Marketeros utilizamos Mercadólogos)

http://www.marketingdirecto.com/actualidad/tendencias/estais-avisados-marketeros-o-salis-de-vuestra-zona-de-marketing-o-moris/


comfort
¿Son demasiado “cómodos” los profesionales del marketing? ¿Se están durmiendo en los laureles? Parece que sí y son ellos mismos los que entonan el “mea culpa”. Según un reciente estudio llevado a cabo en Alemania por la Asociación de Marketing (DMV), sólo el 23% de los “marketeros” confiesa estar en forma para afrontar los retos que se divisan en el horizonte del marketing y la publicidad.

La digitalización, la entrada en juego de nuevos rivales en el mercado y las nuestras estructuras laborales ponen a los “marketeros” frente a numerosos retos. Y lo cierto es que los mimbres sobre los que se asienta en la actualidad el universo “marketero” no serán capaces de soportar el enorme caudal de novedades que se avecina de cara a los próximos años en el mundo del marketing.
Para afrontar con garantías lo que está por venir, “los ‘marketeros’ deben salir urgentemente de su zona de confort”, recalca Ralf Strauss, presidente de la DMV. Y no sólo eso. Deberán pertrecharse además de un buen know how “marketero” (58%) y de profundos conocimientos sobre el cliente y el mercado en el que opera su empresa (24%).
Si quieren sobrevivir a la “quema” y no acabar engullidos por las novedades que se dibujan en horizonte, los “marketeros” deben estar dispuestos a aprender y estar abiertos a las novedades (41%), deben ser capaces de pensar de manera transversal (27%) y deben moverse como pez en el agua en el nuevo universo interconectado (41%).
“Los ‘marketeros’ de nueva hornada están obligados a pensar de manera extraordinariamente ágil”, explica Dirk Bathen, autor del informe de la DMVVer informe.
Está fuera de toda duda que el marketing deberán hincar el diente a numerosas novedades durante los próximos años, pero ¿quién debe llevar las riendas de esas novedades? El 14% de los “marketeros” consultados por la DMV cree que el director de marketing debe ser el impulsor del cambio, mientras que el 20% señala al CEO como responsable.
Aún mayor es, sin embargo, el porcentaje de “marketeros” que considera que el talento joven (24%) es el verdadero motor del cambio dentro de las organizaciones.


Leer más:  Estáis avisados “marketeros”: o salís de vuestra zona de marketing o morís : Marketing Directo  http://www.marketingdirecto.com/actualidad/tendencias/estais-avisados-marketeros-o-salis-de-vuestra-zona-de-marketing-o-moris/#PXm9TKrTc95gauDG