http://www.portafolio.co/opinion/reglas-hacer-un-buen-analisis-competidores
Es necesario conocer todos los detalles del mercado y de las empresas los estados financieros, ingresos, (...). Es importante entender su estrategia interna, analizar sus productos y nichos.
Un buen análisis de competidores va más allá de realizar estudios de mercado. Se basa en investigar a profundidad a todas las empresas con capacidad de producir en el corto o largo plazo productos y servicios similares a los suyos, conocer sus estrategias y proyectos futuros.
Competidor no es solo aquel que ofrece el mismo producto o servicio; desde esa óptica, solo se estaría mirando la competencia desde el lado de la demanda y no de la oferta. En realidad, competidor es todo aquel que es capaz de ofrecer un producto de similares características al suyo, ahora o en el futuro.
Esta lección fue aprendida hace muchos años por diferentes compañías, como ejemplo voy a citar el caso de la compañía Nucor, una mini-acería americana que solía entregar productos al mercado a partir de la chatarra y por tanto iba a segmentos de baja calidad.
La poderosa empresa U. S. Steel nunca la vio como competidor debido a su pequeñísimo tamaño, comparado con ellos, y a que sus productos no eran los mismos de su segmento, el de los laminados en frío y en caliente hechos a base de mineral de hierro.
Desafortunadamente para U. S. Steel, la pequeña compañía inició una carrera de innovación con la cual logró entrar en los segmentos de alto nivel con la misma materia prima de la chatarra a precios 25 % más bajos que los de los grandes líderes del sector, logrando así un éxito rotundo que le copó la producción para los próximos 10 años.
Por tanto, la primera regla de oro que me gustaría dejar clara es precisamente la de no subestimar a su competidor por pequeño que sea: investíguelo y monitoréelo lo que más pueda.
La segunda es el uso de una herramienta denominada “Grupos Estratégicos”, expuesta por el profesor Michael Porter en su tesis doctoral y que consiste en buscar los factores que más influyen en la rentabilidad de su sector, teniendo en cuenta que éstos sean causa y no efecto de la misma y a su vez sean factores independientes el uno del otro. Esta herramienta me ha permitido, como miembro de junta, delinear estrategias muy efectivas a la hora de analizar competidores.
El gran aporte del profesor Porter es el de sugerir a los empresarios centrarse en lo que denominó las barreras a la movilidad, que consiste en observar qué habilidades y competencias debe superar para pasarse a otro grupo estratégico y así alcanzar una mejor rentabilidad.
Sin embargo, unos años después se publicó el libro La Estrategia del Océano Azul, de los profesores W. Cham Kim y Renée Mauborgne, en el cual recomiendan a los empresarios que cuando se está en un escenario de baja rentabilidad, debe moverse a espacios donde no hay competidores.
Eso fue lo que en mi criterio hizo el empresario Arturo Calle en Colombia, se ubicó en un espacio donde no existían competidores, es decir, boutiques con la relación calidad-precio mediana, que fue la misma estrategia de la marca Zara en Europa.
Incluso, uno podría pensar en posicionarse en un sitio de grandes superficie con relación de calidad y precio alto, lo que consiguió la compañía Falabella con gran éxito; esta estrategia la había realizado en Colombia la cadena Sears en los años 80, pero en ese momento el país no estaba preparado para ese tipo de venta por departamentos.
La tercera regla de oro es no confundir este análisis de competidores con los estudios de marketing realizados a cada uno de los productos de las empresas competidoras. Estas investigaciones de mercado en mi criterio, aciertan en el posicionamiento de los productos con respecto a los atributos y deben continuar haciéndose, pero no hay que quedarse solo en este análisis, en el cual se está viendo el árbol pero no el bosque.
Es necesario ver todas las empresas del sector y no solo algunos de sus productos.
La cuarta regla de oro es la de introducirse en el ADN de su competidor, es decir investigar a fondo todo lo que pueda de él, así la información parezca no relevante, puede ser muy valiosa. Estos son algunos de los aspectos que recomiendo tener en cuenta: Estados financieros, ingresos, egresos, activos, pasivos.
Es importante entender su estrategia interna, analizar sus mercados y productos, averiguar si la producción es propia o es un comercializador. Igualmente, investigar su estructura organizacional, si es de tipo jerárquico, matricial, si tiene ejecutivos de primer nivel, mirar igualmente si tienen aliados nacionales o extranjeros y analizar con profundidad su gobierno corporativo.
Si es una empresa familiar, entrar a profundizar en quién es la familia, en qué generación está, quién ejerce el poder, si la primera, segunda o tercera generación, cómo son sus relaciones, si es unida o están en conflicto.
Darse a la tarea de seguir las cuatro reglas de oro anteriormente mencionadas sobre el análisis de competidores, me ha permitido ayudar a las juntas directivas, en un posicionamiento de las empresas a partir de un mapa estratégico sectorial y de un análisis en profundidad de competidores por pequeños que sean.
Es así como he logrado para algunas compañías movimientos que parecían impensables, como por ejemplo la adquisición de empresas más grandes que incluso han cambiado las dinámicas del sector al que pertenecen.
Ph.D. Gonzalo Gómez Betancourt, director Académico de Executive Education, INALDE Business School.
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