Bpo comercio

miércoles, 4 de diciembre de 2013

EVIDENCIAS DE SUSTENTACIONES DE SERVICIOS FORMATIVOS

EVIDENCIAS Y TESTIMONIOS

Sustentación Plan de Mercadeo La Granja City Farm
Julio 2013 - Fichas 231557 y 58





Sustentación Plan de Mercadeo Velas Aladino
Julio 2013 - Fichas 231557 y 58



Sustentación Plan de Mercadeo Decameron
Julio 2013 - Fichas 231557 y 58


martes, 3 de diciembre de 2013

¿Merchandising o visual merchandising?:transformando su tienda en una herramienta de ventas


Conferencista: Alex Gallardo
¡Esta es una economía de servicios! Según estudios recientes, el 70% de la riqueza y el 80% de los empleos de las economías desarrolladas provienen de la industria del servicio. 
Vivimos, consumimos y habitamos en una economía centrada, como nunca antes, en las personas. Esta verdadera revolución no solo implica transformaciones tecnológicas radicales, sino más bien la transición de una economía basada en la productividad, a una centrada en las relaciones. Las compañías capaces de navegar en estas nuevas aguas, que transforman radicalmente su estrategia de servicio a partir de las expectativas de sus clientes, no solamente logran seducirlos y ganar su lealtad, sino que al mismo tiempo logran una relación absolutamente aventajada respecto de su competencia en términos de los resultados del negocio.

Para las marcas resulta complicado ponerse en los zapatos del consumidor, pues como empresas, el 80% considera que su servicio es bueno o excelente. Solo el 8% de los usuarios coincide con esta impresión: “60% del posicionamiento de experiencia se realiza en los primeros 4 segundos; de estas impresiones 15% son conscientes y 85% inconscientes. Una mala experiencia puede permanecer en nuestra mente por 25 años”.

Es importante ser eficiente, pero es más importante escuchar

Los estándares de servicio en América Latina tienen una gran área de oportunidad. Para tener una filosofía de servicio es que la marca mantenga el mismo nivel en cada lugar. El que no está preparado para servir, no entiende lo que es la vida: hemos pasado de ser una sociedad a ser una economía solamente. Y creo que el servicio nos recuerda que somos personas, que ganamos al servir a otros: ganamos como seres humanos. Las empresas con una filosofía de servicio sólida son empresas más humanas: socialmente más responsables.
Las empresas que dan un buen servicio saben hacer excepciones, son más flexibles, saben cuándo y cómo hacer excepciones: saben a quién retener y a quien dejar ir en su equipo. En su personalidad son misteriosas y seductoras. En una empresa dedicada al servicio encuentras personas con talento: cuando hablas con ellos sabes que los mueve a trabajar algo más que solo cumplir una jornada de 8, 10 o 12 horas. Hay algo que los motiva. Y en el lado de los clientes, encuentras un vínculo afectivo con estas marcas: de allí la importancia de crear una buena experiencia de servicio. Actualmente vivimos en una economía centrada en los servicios; sin embargo, muchas empresas siguen centrando su valor en los productos. Tenemos que cambiar el enfoque y crear valor desde los servicios.

Identidad y cultura: el servicio es integridad

Existe un profundo significado en el concepto de servicio y un tremendo sentido en el acto de servir. La causa más valiosa, para cualquier compañía, es servir de manera excepcional a sus clientes. Conecta a las personas con el corazón de tu negocio y transforma el servicio no solo en un valor cultural, sino en parte esencial de la identidad corporativa de tu organización, re-energizando y refrescando el sentido y motivo del trabajo diario. Humanizar las organizaciones quiere decir comprender que servir es la naturaleza de toda organización y al mismo tiempo el sentido de su éxito.

¿En qué radica el modelo xerviceology? El modelo se fundamenta en entender bien la economía de servicios. Se basa en tres líneas claves: entender qué es una marca de servicios, establecer una buena estrategia de servicios y, por último, ofrecer una filosofía de ello.

¿Cuáles son los elementos a tomar en cuenta para establecer una estrategia? La estrategia debe responder a una filosofía de servicios gobernante. La experiencia de marca tiene mucho que ver con la experiencia de servicios que se brinda a los clientes.
La propuesta de valor de servicios debe estar bien definida en términos de diseño, medición, desarrollo e implementación.

¿Qué estrategias permiten crear valor dentro de la empresa? No se trata de crear valor para los clientes, sino de crear valor a los clientes, que resulte en valor para la compañía. Todas las variables de tiempo son una estrategia para los servicios, y estos últimos deben estar orientados a la optimización del tiempo de los clientes y de la empresa.

Es una estrategia de afuera hacia adentro, para servir a las expectativas de los clientes. En una filosofía de servicios, el valor de la colaboración es más importante. Las grandes innovaciones son la construcción colectiva de muchos puntos de vista, hasta llegar a una perfección en servicios para los clientes. ¿En qué debe enfocarse una empresa de servicios? Se debe pensar en términos de servicio de manera estratégica, no solamente en temas operativos. En la medida en que haya un mayor sentimiento de positivismo se encontrarán los caminos para la transformación a una economía de servicios.

Mi consejo para que las empresas de servicios creen estrategias de valor es que deben redefinir lo que entienden por servicio como punto de partida, y redefinirse como empresa para servir. Después, reformular la atención al cliente; y como tercer punto, tomar en serio el pertenecer a una economía de servicio en la que la institución está al servicio de las personas, y no solo para enriquecerse.

He desarrollado este innovador modelo: Customer Service Experience 360º [CSX360], focalizado en la transformación organizacional. Creado para guiar, orientar y acompañar a empresas vanguardistas que están profundamente decididas a convertirse en líderes del mercado a través de en una sólida y original estrategia que entregue de forma sistemática y sostenida experiencias de servicio memorables a sus clientes. El modelo sostiene que la experiencia de servicio de los clientes es el resultado del desarrollo y articulación de cuatroimpulsores estratégicos de servicio: Service Philosophy, Service Leadership, Service Design y Service Innovation. Su objetivo principal es ayudar a generar una estrategia de servicio revolucionaria e innovadora, que cree valor y lealtad.

En resumen: La experiencia determina la percepción. La percepción crea el significado. El significado gobierna la actitud. La actitud dirige el comportamiento. Es la experiencia de servicio que brindamos a nuestros clientes lo que le da sentido y significado a nuestro trabajo diario. Así que empieza a pensar en el servicio como un tema esencial, empieza a pensar en el servicio como un factor estratégico, empieza a pensar que el servicio de excelencia es posible. Entonces, conviértete en una marca de servicio notable. ¡Construyendo una cultura de servicio excepcional y  creando fuertes vínculos de lealtad con tus clientes!

Una estrategia de servicio vanguardista e innovadora, que cree valor y lealtad en los clientes, no se puede crear en la periferia operativa de una compañía, debe nacer en el corazón mismo de la organización.

Innovación en modelo de negocio

http://www.fenalco.com.co/contenido/4245/Innovaci%C3%B3n%20en%20modelo%20de%20negocio

Conferencista: Esteban Mancuso
La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. A menudo se asocia la innovación con una actividad relacionada con la creatividad, el azar
o la inspiración de un momento. Pero estos elementos, que pueden ser importantes para que se dé el proceso de innovación, son solo algunos de los componentes que intervienen en dicho proceso. En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más complicado; pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las empresas es generar continuamente buenas ideas, que se conviertan en reales oportunidades a partir de la validación de mercado y un modelo de negocio que nos permita instarnos exitosamente en la arena competitiva.

 
La firma de consultoría en gestión de la innovación Doblin definió hace unos años un conjunto de 10 tipos de innovación,que creo sigue siendo válido para definir en qué ámbitos decidimos estratégicamente innovar.
 
1. En modelos de negocio
Sirve para entender cómo ganaremos dinero. Cuando Apple crea su propia web iTunes Store para dar soporte al negocio de sus dispositivos, o cuando decide abrir sus tiendas físicas Apple Store, estaba innovando en nuevos modelos de negocio. Lo mismo ocurrió cuando empezaron las tiendas de ropa Zara en España. Eran un nuevo modelo de negocio que hacía asequible un producto de calidad y actual, a una gran cantidad de gente con menor poder adquisitivo.
 
2. En alianzas estratégicas
Cómo unimos nuestras fuerzas con otras empresas para beneficio mutuo. Es el caso de Renault con Nissan que usaron para crecer y hacer sinergia o el de Nokia con Windows para sobrevivir. Creo que funcionan mejor las alianzas simbióticas, es decir, cuando los socios aportan competencias o activos distintos, que las alianzas en búsqueda de economía de escala.
 
3. En procesos de soporte al negocio
Cómo innovamos en los procesos y la gestión de personas que dan soporte al negocio. Por ejemplo, la mejora de  la conciliación de la vida laboral y familiar mediante innovar en las políticas de RRHH,  sería un buen ejemplo a nivel interno, o bien un nuevo sistema de ERP para facturación y cobro, sería un ejemplo a nivel externo.
 
4. En procesos clave de negocio
Cómo añadimos valor a los procesos clave de negocioLa gestión de la cadena de suministro de las empresas del grupo Inditex (Zara, Bershka, Stradivarius) sería un buen ejemplo. Inditex gestiona en tiempo real los inventarios de las tiendas, les da a los responsables la posibilidad de identificar e informar los cambios en las tendencias de los clientes y responde con un modo ágil a dichos cambios, ajustando productos y stocks.
 
5. En producto
El ámbito más usual: Cómo innovamos en el diseño de nuestro nuevo producto o servicio clave.  Y ahí apostar o por menores costos o por diferenciación. El iPad sería un excelente ejemplo porque además es un compromiso óptimo entre ambos enfoques. Satisfacer las necesidades de los clientes suele ser un buen criterio para innovar en producto, aunque muchas empresas son reticentes por los altos costos que implica y el riesgo que involucra.
 
6. En el sistema del producto
Cómo innovamos para crear una plataforma o sistema para múltiples productos  o servicios. De nuevo Apple con su iTunes Store para lograr mayores ventas sus  iPods, iPhones y iPads sería un buen ejemplo, o bien el sistema operativo Android de Google, sin olvidar el Microsoft Office que en su día fue una solución pionera desde su inicio en ofrecer un sistema de soluciones para la mejora de la productividad en el puesto de trabajo ofimático.
 
7. En servicio
Innovar en cómo darle un mayor valor al servicio que prestamos a  nuestros clientes o usuarios de modo que los fidelicemos y sigan siendo nuestros clientes. Un buen ejemplo es el excelente trato en clase turista de Singapore Airlines. De malos ejemplos, seguro que el lector tiene numerosos recuerdos negativos en su mente. La innovación en servicio es uno de los ámbitos de innovación donde existen mayores posibilidades de mejora en un país como el nuestro, donde el sector servicios es cada vez más relevante.
 
8. En canal de distribución
Cómo innovamos en hacer llegar nuestros productos o servicios al mercado. La expansión imparable del comercio electrónico en múltiples sectores en nuestro país es un buen ejemplo (viajes, libros y revistas, ropa, electrodomésticos, banca, juego, etc.).
 
9. Marca
Cómo comunicamos nuestra oferta de productos y servicios. Innovar con éxito lanzando una nueva  marca puede darnos un liderazgo en el mercado, pero normalmente requiere un buen presupuesto. Red Bull es un excelente ejemplo.
 
10. Experiencia de usuario
Cómo innovamos en mejorar cómo se sienten nuestros clientes al usar nuestro producto o servicio. La comunidad de millones de usuarios  de las motocicletas Harley Davidson refleja el sentimiento de pertenencia a un grupo,  que convierte el uso de esa motocicleta en una forma de vida y de expresión. Sin embargo hablar de innovación a veces es muy complicado ya que existen cientos de libros y autores con sus recetas pero es excesivamente complicado para los pequeños y medianos comerciantes y empresarios lograr implementaciones efectivas.
 
Es por esto que el profesor suizo Alexander Osterwalder ha generado un cambio trascendental en la forma de visualizar la innovación en modelo de negocio (la más importante porque finalmente reúne los componentes de las demás en uno con la finalidad de visualizar como la empresa gana dinero) a partir de su modelo denominado CANVAS (lienzo).
 
En su libro Business Model Generation nos muestra como a partir de un modelo gráfico de 9 bloques podemos diseñar un modelo de negocios de manera integral, utilizando una metodología eminentemente práctica.
 
Componente del modelo CANVAS
 
  1. Segmentos de Clientes: estos resultan ser los más importantes dentro del modelo, saber y conocer perfectamente nuestros clientes.
  2. Propuesta de valor: aquí es muy importante descubrir cómo queremos generar valor a nuestros clientes, con propuestas novedosas e innovadoras.
  3. Canal: ¿cómo entregaremos la propuesta de valor a nuestros clientes? ¿Qué canales de comunicación, mercadeo y distribución utilizaremos?
  4. Relación con los clientes: ¿qué tipo de relación esperan nuestros clientes y qué relación tenemos ahora?
  5. Flujo de ingresos: ¿cuál es valor que están dispuestos a pagar nuestros clientes por nuestros productos?
  6. Recursos claves: ¿qué recursos claves necesito para  generar valor en mis productos?
  7. Actividades claves: ¿qué actividades claves necesito desarrollar para  generar valor en mis productos o servicios?
  8. Alianzas: este bloque es muy importante ya que debemos definir cuáles serán nuestros socios estratégicos en proveedores, clientes y accionistas entre otros.
  9. Costos: es muy importante saber que estructura de costos a implementar ya que en este punto sabremos qué utilidad podríamos tener de nuestro negocio.

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